Si un CFO tiene una deuda en el balance general que no puede disminuir buscará reestructurarla, tal vez renegociar, o se corta el gasto para liquidarla. Pero existe otro tipo de pasivo que no aparece en el Estado de Resultados, que no tiene una tasa de interés fija, pero que está drenando el flujo de caja y la agilidad de tu empresa con una voracidad alarmante: la Deuda Organizacional.
Hablamos mucho de "Deuda Técnica" en el mundo del software —ese código sucio escrito con prisa para lanzar un producto ayer, que hoy hace imposible escalar sin romperlo todo—. La Deuda Organizacional es su gemela malvada en el mundo de las operaciones y el management. Son todas las estructuras, procesos, jerarquías y decisiones culturales que se implementaron bajo la excusa de la conveniencia a corto plazo ("solo por ahora", "mientras crecemos") y que nunca se refactorizaron.
El problema es que, a diferencia de la deuda financiera, la deuda organizacional no se paga con capital. Se paga con tiempo. Y en la economía actual, el tiempo es el activo más caro que tienes.
La deuda organizacional rara vez nace de la incompetencia; nace del pragmatismo mal entendido.
Imagina una startup o una PYME en crecimiento acelerado. Tienen un problema de logística y, en lugar de diseñar un proceso escalable, contratan a dos personas para que "apaguen el fuego" manualmente. Problema resuelto, ¿verdad? No. Has creado un parche. Tres años después, tienes un departamento entero de "apaga-fuegos" cuya única función es perpetuar un proceso ineficiente que debió automatizarse en el día uno.
Ese departamento, esos salarios, esa complejidad de comunicación, son los intereses de la deuda.
Cuando toleras un proceso manual porque "no hay tiempo para sistematizarlo", estás firmando un pagaré. Cuando creas un puesto de mando medio solo para retener a un empleado que no cabe en otro lado, estás acumulando pasivos. Cuando mantienes reuniones recurrentes cuyo propósito original se olvidó hace meses, estás pagando intereses sobre una deuda fantasma.
Lo peligroso de esta deuda es su invisibilidad contable. En el P&L, estos costos se disfrazan bajo rubros legítimos: "Nómina", "Gastos Generales", "Software". Pero si aplicáramos una auditoría de eficiencia, veríamos que un porcentaje significativo de esos gastos no genera valor; simplemente financia la fricción interna.
Steve Blank, el padre del movimiento Lean Startup, suele decir que las startups no mueren por la competencia, sino por suicidio. En empresas consolidadas, la deuda organizacional es una forma de suicidio lento por asfixia.
La deuda se manifiesta en la latencia de decisión. En una organización libre de deuda (o con deuda controlada), la distancia entre la información y la acción es mínima. En una organización endeudada, esa distancia es un abismo lleno de comités, cadenas de correos, validaciones redundantes y "alineaciones" políticas.
Si necesitas tres reuniones para aprobar un presupuesto que es vital para la operación de la próxima semana, tu estructura te está cobrando un impuesto. Si tu equipo de ventas pasa más tiempo llenando el CRM para satisfacer a la gerencia que vendiendo, tu herramienta se ha convertido en un acreedor, no en un activo.
El error más común es creer que el crecimiento (Revenue) solucionará la deuda operativa. "Cuando lleguemos a 10 millones, arreglamos la casa". Falso. El crecimiento actúa sobre la deuda organizacional igual que el viento sobre el fuego: lo expande.
Si escalas una operación ineficiente, solo escalas la ineficiencia. La complejidad no crece linealmente con el tamaño de la empresa; crece exponencialmente. Agregar más personas a una estructura rota no la arregla, la solidifica. Es como intentar construir un tercer piso sobre cimientos agrietados; no obtienes un edificio más alto, obtienes un colapso más ruidoso.
Los líderes a menudo confunden movimiento con progreso. Ver a todo el mundo ocupado da una falsa sensación de productividad. Pero en una empresa con alta deuda organizacional, la gente está ocupada gestionando la complejidad interna, no generando valor para el mercado. Están ocupados pagando intereses.
Eliminar la deuda organizacional duele. Requiere admitir que el "héroe" de la empresa (ese que resuelve todo manualmente) es en realidad un cuello de botella. Requiere desmantelar feudos de poder que se crearon alrededor de procesos obsoletos. Requiere, a veces, reducir el headcount para aumentar la velocidad.
No se trata simplemente de cortar costos —eso es una visión financiera miope—. Se trata de eliminar la fricción. La pregunta no es "¿cuánto nos cuesta este empleado?", sino "¿cuánta velocidad nos cuesta mantener esta estructura?".
La limpieza debe ser despiadada. Cada reporte que nadie lee, cada reunión sin agenda clara, cada paso de aprobación que no mitiga un riesgo real, debe ser eliminado. La simplicidad es el único antídoto contra la entropía corporativa.
La deuda organizacional es un impuesto voluntario al éxito. Si no estás "pagando" (simplificando y reestructurando) tus procesos activamente cada trimestre, el interés compuesto de tu propia burocracia terminará por comerse tu margen, sin importar cuánto vendas.
Si hoy tuvieras que reconstruir tu empresa desde cero, sabiendo lo que sabes, ¿cuántos de tus procesos y roles actuales volverías a contratar y cuántos son solo cicatrices de problemas pasados?